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西安美国GrubMarket如何不烧钱做生鲜电商?

2016年,美国生鲜电商市场在这些惨淡经营的生鲜电商竞争中,主打“本地”、“健康”,连接农场与消费者的全球跨境生鲜电商Grubmarkt的表现格外耀眼。2016年中旬,GrubMarket刚刚拿到2000万美元B轮融资,被《福布斯》称为“2016令人***期待的美国生鲜电商”。2016年末,GrubMarket与中国电商巨头阿里巴巴开始合作。


  令人惊讶的是,在这个在美国生鲜电商市场上以不烧钱闻名、炙手可热的公司,竟然有着一个来自中国的创始人。记者联系到了GrubMarket的创始人及CEO徐敏毅(Mike Xu),了解了一下美国生鲜电商的新玩法,以及对中国生鲜电商来说,有何借鉴意义。

  吸引美国消费者的秘诀:“有机”“新鲜”

  在GrubMarket的首页上,底***是清新的绿***,有机西葫芦、牛油果、诱人的樱桃与刚刚敲开的核桃仁依次排列。首页上显示出了产品与实体有机超市之间的价格差别,很吸引人。点进去之后,配送时间与存货量一目了然。

  “这是我**次在湾区买到这么新鲜的有机水果和蔬菜”,“作为一个有全职工作的妈妈,GrubMarket给我节省了许多时间和精力”,用户在AppStore中对GrubMarket的评价里写道。对于大部分美国人来说,可靠“有机”“新鲜”食品的吸引力是巨大的。

  在B2C市场上,GrubMarket采用订阅制,引导用户在周***前统一下单,再集中配送。举个例子,用户有了购买意愿后,GrubMarket会收集这些订单,并向农场以批发方式订货。农场收到整体订单后,再把新鲜产品递送给GrubMarket,由他们来递送。

  消费者下单后,一到三天的时间内就可以收到农场的新鲜产品。

  这样一来,在消费者端,收到的是农场新鲜准备的产品,价格上比实体有机超市也低了许多,**折扣达到50%;在农场端,收获的是可靠、且不用自己配送的大额订单。有些小农场,因为GrubMarket才能保持盈利;而对GrubMarket来说,采用这种方式既节省了物流成本与建仓成本,又增加了利润空间。

  在用户分布上,与大部分华人创业者不同,GrubMarket不仅进入了美国消费级市场,并且成功地获取了大批美国主流群体客户,有90%的客户都是在湾区的美国白领阶层。

  在B2B市场上,GrubMarket不仅与湾区超过300家餐馆达成合作,还是各大科技巨头的生鲜食品供货商。Apple,Yelp,Craigslist,Sephora, University of California – San Francisco等硅谷和湾区科技巨头的食品柜里,都是由GrubMarket提供的当地水果。B2B业务也让GrubMarket增加了对农场的采购量,获取了更好的供应商整合能力。

  据徐敏毅透露,在B轮融资进入后,GrubMarket的销售额在几个月间增长到了每月超过400万美金,已经远远超过了竞争者。预计明年一月份,月销售额将超过500万美金, 实现全面盈利/收支平衡 。

  欧洲著名投资机构Global Funders Capital(腾讯、阿里巴巴, Facebook, LinkedIn和eBay的投资者)评价GrubMarket时说,“在美国,我们还没见过这么一家公司能用这么少的钱,做到这么大的销售额。”

  美国生鲜电商突围:运营模式为王

  2016年,生鲜电商Farmigo的运营基本已经停止,另一家Good Eggs的月销售额大概只有40万美金。

  2014年时,这两家生鲜电商都曾是GrubMarket的有力竞争者。“那时我们项目刚刚起步,当时它们都已经融了超过1000万美元了。”徐敏毅回忆道。虽然行业里已经有了不少有力竞争者,但优秀的运营及商业模式让GrubMarket在此后的发展中一路高歌猛进。

  2015年春天,GrubMarket作为少有的中国背景项目被美国***顶级孵化器Y Combinator录取。在当届的Y Combinator项目中,GrubMarket是**个完成B轮融资项目的。

  两年后的今天,Farmigo和Good Eggs基本已经不属于GrubMarket的竞争者范畴。美国电商巨头亚马逊曾经大力推动的Amazon Fresh,也因为大量烧钱却发展平平,在近***被并入了Prime功能里。

  从垂直领域的竞争者,到巨头在生鲜领域的尝试,都没有对GrubMarket的快速壮大造成影响。能够做到这一点,徐敏毅介绍了四个心得:

  1. GrubMarket保证了从运营模式上盈利,拒绝烧钱。

  “我们对于物流成本的控制有非常清晰的概念,比如它不能超过公司利润的某个百分比,以严格的运营模式和商业模式来保证我们不是一个四处烧钱的公司。” 徐敏毅解释道。

  2. 通过增加财务审查的频率,以及控制获客、打包等方面的成本,GrubMarket在成本控制上基本可以说做到了极致。

  如今生鲜电商往往有一个迷思:用户数量是***重要的。为了获取用户,许多创业者盲目投入营销成本,却忽略了企业***终需要盈利的事实。

  “比起花大价钱在社交媒体上打广告获取用户,然后不断流失,不如研究怎么增加用户留存率。”在社交媒体营销浪潮席卷而来的时候,像徐敏毅这样能够保持冷静、分析商业回报的人并不多。

  3. 拒绝盲目扩张。

  Good Eggs和Farmigo就是极佳的例子。在后期极端的***况下,他们基本每扩张一个地区,就意味着要融一轮资,形成了一个“无底洞”。

  “我们希望在一个地区做到收支平衡甚至盈利后,再继续扩张,这意味着我们的商业模式是正确的,未来发展才在轨道上。强大的‘自我造血能力’和充裕的现金流也为商业扩张提供了稳健的保障。” 徐敏毅解释道。

  4. 在美国创业市场上,中国人的许多特质决定了我们拥有竞争力。

  这也是徐敏毅***初选择挑战极少人涉足的美国主流消费级市场的原因。

  “我们这一代人出国的时候很不容易,在资质上完全不输给美国人、犹太人或任何其他种族的创业者,” 徐敏毅感慨道,“当年我们出国的时候,GRE必须考到全球前2%的名次。”

  另一方面,中国人拥有勤奋节俭、有毅力、具有迅速学习能力的特点,也与创业需要的品质非常契合。对于生鲜电商来说尤为如此,徐敏毅对于成本的精准控制,可以说是GrubMarket成功的一个必要因素。

  ***后,许多在美华人有着美国大型科技公司的长期工作经验,这意味着在管理人才、完善产品、钻研顶尖技术等多个方面,他们已经对这个“客场”非常熟悉了。一个很简单的例子就是,从GrubMarket完全符合美国主流市场品味的网站及手机端app来看,绝对不会有人能想到它背后的产品经理是一个中国人。

  (GrubMarket网站截图)

  布局全球,生鲜电商中的Amazon

  虽然GrubMarket的成功已经证明了华人在美国消费级市场的潜力,但是徐敏毅还是有着从“客场”回到“主场”的期待。

  而与国内电商巨头阿里巴巴的合作,就是“回到主场”的一个重要里程碑。

  据悉,GrubMarket已经与天猫**和天猫生鲜达成了合作,以 B2B 贸易的模式为这两个平台提供产品,根据规划好的价格区间找货源、打包、送关,运送到中国后,天猫负责清关和销售。

  “这是我们业务版图里非常活跃的一部分,” 徐敏毅说,“肯定会在短期内给公司业务带来很大增长。”

  GrubMarket的下一步目标,是在2017年达到1.1亿美元的年销售额。2018年底至2019年左右,徐敏毅希望GrubMarket能够完成上市,并继续高速发展。

  十几年前,WebVan狂扫12亿美金融资,声称公司“要不就会成为100亿公司,要不就是0”。当年的WebVan由于仓储成本过高及运营饱受诟病,***终黯然离场。

  如今的生鲜电商市场,和十几年前一样,也是一个成王败寇的时代。而如今看来,GrubMarket的发展轨道,是往“百亿公司”那个方向,在生鲜电商界成为全球范围内的领导者。



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